La création d’un espace de gouvernance des pratiques de développement des compétences informationnelles à l’échelle locale 

La création d’un espace de gouvernance des pratiques de développement des compétences informationnelles à l’échelle locale

Au l’échelle locale, les établissements du réseau de l’Université du Québec poursuivent des missions diversifiées. Certains assument une vocation généraliste alors que d’autres offrent des programmes spécialisés, comme l’ENAP et l’ÉTS. D’autres s’engagent dans des orientations distinctes, dont l’INRS, qui dessert uniquement des étudiants des cycles supérieurs, et la TÉLUQ, qui offre des formations à distance. Collectivement, ces établissements desservent plus de 100 000 étudiants, dont le nombre, à l’échelle locale, variaient de 664 à 43 281 étudiants inscrits pour l’année de référence 2014 (Université du Québec, 2016).

 

Chaque établissement offre à ses étudiants une gamme de services destinés à développer leurs compétences informationnelles. Outre les activités offertes par le Service de la bibliothèque, rappelons que c’est la direction de l’enseignement (ou décanat) qui offre tout près de la moitié (47 %) de l’ensemble des activités soutenant le développement des compétences informationnelles (GT-PDCI, 2016b). Compte tenu du rôle important que jouent les directions de l’enseignement (décanats) et de l’influence qu’elles exercent au sein des différents programmes universitaires, elles apparaissent donc comme le lieu privilégié de coordination des pratiques liées au développement des compétences informationnelles, tant transversales que disciplinaires.

 

La figure 56 représente graphiquement les relations hiérarchiques proposées entre les niveaux de gouvernance des pratiques de développement de compétences informationnelles se situant à l’échelle du réseau et à l’échelle locale.

 

Niveaux gouvernance réseau et locaux

Figure 56: Modèle proposé en matière de gouvernance des pratiques de développement des compétences informationnelles

 

Cette représentation, inspirée du modèle d'analyse d'Anthony (1965), illustre toute l’importance de la mutualisation des ressources que permet la mise en réseau de ces 10 établissements universitaires. C’est au niveau du réseau de l'Université du Québec que devrait se définir les orientations stratégiques réseau en matière de développement des compétences informationnelles, et ce, sur la base des recommandations d’un groupe d’experts multidisciplinaires, en étroite collaboration avec le Comité des bibliothèques et le GT-PDCI.

 

À l’échelle locale, on retrouve trois paliers de gouvernance: stratégique, tactique et opérationnel. Le palier stratégique se réfère à la haute direction de l’établissement. C’est à ce niveau que devrait s’élaborer une politique locale de développement des compétences informationnelles inspirée des grandes orientations stratégiques réseau et adaptée au contexte particulier de chacun des établissements. Cette politique pourrait aussi s’inspirer, par exemple, de la politique de la maîtrise du français qui prévoit un examen mesurant les habiletés des étudiants lors de leur admission à l’université ainsi qu’une formation d’appoint que doivent suivre les étudiants qui n’obtiennent pas un résultat minimal à cet examen.

 

C’est au palier tactique que l’on recommande l’instauration d’un comité de pilotage composé de représentants de l’ensemble des acteurs impliqués dans le développement des compétences informationnelles, incluant des représentants des divers départements ainsi que des représentants étudiants. Ce comité pourrait se voir attribuer deux responsabilités, soit l’élaboration d’un programme de développement des compétences informationnelles à l’échelle de l’établissement et l’évaluation périodique et continue de la qualité des pratiques de développement des compétences informationnelles à l’échelle institutionnelle. Ce programme aurait pour objectif d’assurer la coordination et l’intégration de l’ensemble des ressources et des pratiques visant le développement des compétences informationnelles telles que définies dans un cadre commun de référence partagé par tous les acteurs qui y sont impliqués. Un tel programme favoriserait d’ailleurs une meilleure mutualisation des ressources et stimulerait l’instauration d’un travail collaboratif permettant de briser la culture du travail en vase clos et de développer une véritable interdépendance entre les acteurs et services impliqués dans le développement des compétences informationnelles (le Service de la bibliothèque, le GT-PDCI, la direction de l’enseignement ou décanat, les Services aux étudiants, le Centre d’aide à la réussite, le Service des technologies de l’information et de la communication, le Centre de pédagogie ainsi que les représentants des unités départementales et les associations étudiantes, etc.). Un tel programme permettrait d’exploiter plus judicieusement les ressources disponibles dans le but de développer tant les compétences informationnelles transversales que disciplinaires en fonction des exigences et des pratiques propres à chaque discipline. De plus, il sera permis de préciser, entre autres, les valeurs, la mission, les objectifs poursuivis (en déterminant les indicateurs du degré d’atteinte), les ressources investies, le partage des responsabilités, le plan d’action ainsi que le mode d’évaluation des résultats obtenus.

 

La mise en place d’un tel comité de pilotage permettrait d’instaurer des pratiques véritablement collaboratives impliquant des processus de co-analyse, co-définition, co-réalisation et co-évaluation que requiert l’instauration du cycle de la collaboration de Levan (2009). Comme le propose Piquet (2009), il s’avérerait également intéressant de doter ce comité de pilotage d’une structure de type adhocratique au sens de Mintzberg (1995), puisque «cette configuration organisationnelle adhocratique […] est la plus adaptée lorsqu’il s’agit […] d’évoluer dans un environnement complexe (une seule personne ne peut le connaître entièrement) et dynamique (imprévisible, instable, incertain)» (Piquet, 2009, p. 27). En effet, selon de Lavergne, 2012:

L’adhocratie est une structure «organique» peu formalisée. La spécialisation de professionnels experts est fondée sur leur formation initiale, mais le travail s’effectue en groupes projets multidisciplinaires, et demande polyvalence, c’est pourquoi le moyen de coordination principal est l’ajustement mutuel. Le fonctionnement est décentralisé. C’est une structure innovatrice, tournée vers ses clients, nécessitant la mise en œuvre concourante des compétences des différents professionnels (p. 10).

 

Toujours à l’échelle locale, le palier opérationnel correspond au niveau décisionnel le plus près du lieu où se situe l’action. Dans le contexte des pratiques de développement des compétences informationnelles, c’est à ce niveau que l’on retrouve les conseils de modules, les comités de programmes, le Service de la bibliothèque ainsi que les autres services impliqués dans le développement des compétences informationnelles. Puisque les conseils de modules et les comités de programmes procèdent déjà à l’évaluation des cours donnés dans le cadre de leur programme, c’est au sein de ces instances que l’on devrait retrouver les cercles de qualité. Ce sont les cercles de qualité qui assumeraient les responsabilités d’évaluer la qualité des pratiques de développement des compétences informationnelles mises en œuvre dans leurs programmes et de proposer des pistes d’action visant l’amélioration de la qualité de ces pratiques.